Роль HR-служб в управлении компанией

Консалтинговая компания «Ward Howell International» провела исследования о том, какую роль играет сегодня менеджер по работе с персоналом в организации. Полный отчет о результатах опроса был представлен на конференции

Консалтинговая компания «Ward Howell International» провела исследования о том, какую роль играет сегодня менеджер по работе с персоналом в организации. Полный отчет о результатах опроса был представлен на конференции «Роль HR-служб в управлении изменениями» в конце 2004 г. Мы представляем вам основные выводы и графики.

В исследованиях приняли участие 168 генеральных руководителей и 319 специалистов по работе с персоналом российских и западных компаний. Результаты опроса показали отличие отечественного и зарубежного стиля, а также какие черты являются общероссийскими и свойственны всем фирмам, работающим на территории нашей страны, независимо от формы и национальности учредителей.

Ведущей тенденцией признано то, что многие руководители рассматривают деятельность HR-служб как относительно узкую функциональную задачу (найти, оформить, уволить). Они выделили набор ключевых задач своих служб персонала:  подбор сотрудников (89%), поставив на второе место ведение кадровой документации (68,5%).

Тогда как сами HR-специалисты хотят расширения своих полномочий и готовы участвовать в формировании корпоративной стратегии и управления бизнес-процессами в компании.  Примерно 50% респондентов выступили за то, чтобы им доверяли следующие функции:

разработку системы мотивации сотрудников,

формирование корпоративной культуры,

оценку деятельности персонала,

организацию процессов обучения,

адаптацию сотрудников,

обучение,

развитие, формирование карьерного плана.

Функции HR-департамента в компании. Мнение руководителей

К принятию стратегических решений по развитию компании только 24% из опрошенных руководителей были готовы допустить HR-специалиста, зато меньше респондентов (12%) хотят решительно отказать директорам по персоналу в функциях глобального менеджмента в компании. Две трети не определи свои позиции столь радикально.

Остальные голоса разделились между промежуточными ответами с явным перевесом мнения, более близкого к положительному ответу на поставленный вопрос.

Участие HR-директора в принятии стратегических решений по развитию компании. Мнение руководителей

11% участников опроса из служб персонала заявили, что они не играют никакой роли в принятии стратегических решений в компании. Вдвое больше оказалось в лучшей позиции. Роли других не определены точно.

Программы изменений в компаниях

Как показывают результаты исследования и руководители, и менеджер по работе с персоналом, проведение изменений в компаниях чаще всего проходит стихийно и требует продуманной реструктуризации. Две трети компаний не проводят никакой подготовки персонала к изменениям. Изменения деятельности компаний также ведут к смене управленческого стиля и команды, стратегических ориентиров развития, которые проходят стихийно и регистрируются скорее как сложившиеся традиции, а не запланированная корпоративная культура.

Иногда изменения вызваны сменой профиля, и даже отрасли компании, или поглощением другой управленческой командой. Этот тип изменений является (называемый M&A) самым распространенным и привлекательным для сильного специалиста, потому что предоставляет ему поле для приложения своих знаний и опыта.

Но запланированные программы у 43% всех респондентов не долгосрочны (от 6 месяцев до 1 года). Однако можно найти многолетние программы для разработки и введения изменений в работу с персоналом. 

Ключевые задачи и формы работы HR-служб в период изменений

При всем нежелании подключать HR-специалистов к управлению, большинство руководителей компаний согласны, что изменения в организации непосредственно затрагивают работу HR-служб (71%). Только 7% назвали незначительной зависимость управления изменениями и работу с персоналом.

В качестве ключевых задач HR-департамента руководители указали адаптацию сотрудников к изменениям и адекватное информирование сотрудников о событиях и планах компании, а также организацию профессиональной подготовки сотрудников к новым требованиям и повышение их лояльности. Разработка кадровых управленческих процедур и системы участия сотрудников в реализации управления изменениями, программ оптимизации штата заняли последние по значимости места в работе HR-департамента.

Сами работники HR-службы желали бы принять большее участие в изменениях и формировании планов фирмы, однако, как гласит вывод аналитиков компании «Ward Howell International»: «Механизм реализации подобных задач в большинстве компаний не отлажен, и руководители по-прежнему возлагают на департаменты управления персоналом более привычные и понятные задачи».

Основные проблемы и их причины

Угроза потери наиболее ценных сотрудников (60%) и сопротивление нововведениям (56%) признаны в службах персонала самыми серьезными проблемами, в первую очередь из-за трудности восполнения кадровых потерь. Проблемой другого рода, но такой же значимости, признаны снижение мотивации сотрудников и их пассивное отношение к проводящимся изменениям (по 51%) - это тоже приводит к уходу людей из организации и необходимости искать новых кандидатов, а влиять на повышение мотивации и заинтересованности работников в подразделении без реальных рычагов власти затруднительно.

Основную трудность составляют не только отсутствие полномочий принимать решения, но и нехватка оперативной и достоверной  информации у сотрудников (69%) и недостаточное их вовлечение в разработку и реализацию программ изменений в компании (66%). Самим работникам служб персонала требуется информация извне - повышение квалификации, но обучение на стороне для этой категории оплачивается далеко не всегда.    

l В большинстве компаний основными для HR-служб являются наиболее очевидные для данного подразделения функции: подбор персонала и кадровое делопроизводство. Задачи более детальной работы с сотрудниками, выработки систем мотивации, повышения уровня лояльности и т. п. возлагаются на них значительно реже. Участие в принятии стратегических решений компании, как показало исследование, является для HR-директоров скорее косвенной функцией, чем стабильной частью должностных обязанностей.

В большинстве компаний, представители которых приняли участие в опросе, программы изменений уже проводились хотя бы единожды, но в основном они носят среднесрочный характер. Эти программы не часто предваряют исследования на выявление готовности сотрудников к планируемым изменениям.

Ключевыми функциями HR-служб в период изменений в компании руководители считают адаптацию сотрудников к изменениям и налаживание информационных потоков в компании для своевременного оповещения сотрудников о ходе изменений. В то же время в указанные периоды в компании HR-департаменты чаще всего занимаются разработкой кадровых управленческих процедур и донесением до сотрудников миссии и ценностей компании, тогда как активная коммуникативная функция выполняется только половиной опрошенных HR-специалистов. Таким образом, налицо диссонанс между пожеланиями руководителей и реальным функционалом HR, что свидетельствует об уже сложившемся понимании у топ-менеджеров того, для чего существуют департаменты управления персоналом, но механизм реализации полного функционала HR-служб не отлажен и остается на уровне вспомогательного по отношению к решению стратегических задач.

Как показывают результаты исследования, ключевыми проблемами, которые возникают перед HR-службами в период изменений в компаниях, являются угроза потери ценных сотрудников и общее сопротивление нововведениям. Причины таких сложностей все в том же недостатке своевременно получаемой информации и недостаточной вовлеченности рядовых сотрудников в реализацию программы изменений.

Основным препятствием в реализации программ изменений в компании топ-менеджеры видят нехватку квалифицированных кадров, способных эффективно работать в динамично меняющихся условиях. Со своей стороны, HR-менеджеры уверены, что проведение программ изменений тормозит непонимание сотрудниками их целей и своей роли в происходящих процессах. То есть мнения двух групп почти напрямую обращены друг к другу: за профессионализм кадров отвечает HR-служба, а за ясность и четкость стратегических целей - топ-менеджмент компаний.

Успех работы HR-департаментов в период изменений для руководителей измеряется почти исключительно «материальными» результатами: повышением производительности труда и ростом доходов в расчете на каждого сотрудника. И лишь потом топ-менеджеров волнует лояльность и уменьшение текучести кадров. Здесь мы видим явное противоречие: с одной стороны, топ-менеджеров волнуют экономические показатели как результат изменений, но, с другой стороны - снижение текучести кадров, которая вызывает крупные дополнительные инвестиции в подбор, обучение, адаптацию новых сотрудников, не является для руководителей важным показателем успешности.

Сотрудники HR-служб в свою очередь полагают, что для того, чтобы они имели возможность эффективно функционировать в период изменений, требуется  наличие ясных и четких целей программы изменений, активное привлечение к ее реализации рядовых сотрудников и профессионализм команды управленцев.